im gorzej, tym lepiej
Im gorsza sytuacja, tym więcej możliwości do istotnych zmian. Kryzys stwarza gotowość do transformacji, której komfort nigdy nie byłby w stanie osiągnąć.
Kryzys odsłania prawdę o organizacji – gdy wszystko się sypie, widać naprawdę, gdzie tkwią problemy.
W 2019 roku trafiłem do korporacji, gdzie 200-osobowy zespół nie dostarczył nic przez 18 miesięcy. Panika, blame game, heroics. Wszyscy szukali winnych albo „srebrnej kuli”. Ja zacząłem od pytań: Co blokuje przepływ? Jakie decyzje powtarzamy w kółko?
Okazało się, że 85% pracy było w statusie „prawie gotowe”, a priority zmieniały się co tydzień. Wprowadziliśmy aging WIP review, ograniczenia przepływu i jasne klasy serwisu. Po 10 tygodniach pierwsze wdrożenia, po 90 dniach przewidywalny rytm.
Patrzę tam, gdzie boli. Nie szukam łatwych ścieżek ani popularnych rozwiązań. Kryzys to sygnał, że system wymaga naprawy – i najlepsza okazja, żeby ją przeprowadzić. Największe przełomy rodzą się w najtrudniejszych momentach, gdy organizacja jest gotowa na prawdziwe zmiany.
Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji, jestem tu dla ciebie.
nie ma prostego wyjaśnienia tego, co robię w przedsiębiorstwie…
dla społeczności
- Oficjalne tłumaczenie Przewodnika po Scrum@Scale: scrumatscale.com
- Polish Agile Association: agile.org.pl
- 4 darmowe cykle programu mentoringowego dla Agile Coachy
O mnie
Jestem pragmatycznym, skoncentrowanym na produkcie i wartości Coachem Przywództwa i Enterprise Agile Coachem.
Myślę systemowo, posiadam doskonałe osiągnięcia w zwiększaniu efektywności organizacyjnej. Jestem osobą pierwszego kontaktu w zakresie zaawansowanej wiedzy o narzędziach i technikach.
Wyjątkowy łącznik międzyfunkcyjny, osoba kwestionująca status quo i katalizator zrównoważonych zmian. Entuzjasta Scrum, nie ewangelista.
Jak pracuję
- Tylko realne efekty, zero „coachingu dla coachingu” – pracujemy po coś: decyzje, priorytety, wyniki. Jeśli nie ma przełożenia na wartość biznesową i zachowania w praktyce, przerywamy i zmieniamy podejście.
- Zaczynamy od jasnego problemu i hipotez – ustalamy wspólny język wartości, wyników i zachowań, żeby szybciej „widzieć to samo” i nie gubić sensu w narzędziach.
- Partnerskie prowadzenie liderów – budujemy zdolność przywódczą do porządkowania priorytetów, stawiania warunków wykonania i dochodzenia do decyzji bez politykierstwa.
Pytania i odpowiedzi
Jakie typowe problemy rozwiązuję? Oto garść przykładów typowych pytań, które często pojawiają się w pracy z klientami. Czy coś brzmi znajomo?
-
Jak ograniczyć chroniczny WIP bez paraliżu biznesu?
Wprowadzamy limity WIP na poziomie portfela i klas serwisu, tniemy rozmiary zadań i porządkujemy kolejkę dopływu. Postęp monitorujemy przez Aging WIP i Percent Met SLE.
-
Jak projektować zmiany w środowisku wysokiej niepewności?
Projektuję wtedy zdolność adaptacyjną, a nie sztywne rezultaty. Koncentruję się na rozwijaniu umiejętności szybkiego uczenia się i pivotowania. Kluczowe jest, aby system był elastyczny, a nie przewidywalny.
-
Jak projektować zmiany w organizacjach z silnym brand legacy?
Łączę nowe podejście z dziedzictwem organizacji – pokazuję, jak kontynuujemy dotychczasowe wartości w nowym kontekście. Wykorzystuję storytelling w duchu „ewolucja, nie rewolucja”. Dzięki temu minimalizujemy poczucie zagrożenia tożsamości i zwiększamy akceptację zmiany.
-
Jak prowadzić zmianę w organizacji z konfliktami priorytetów?
Zaczynam od sesji wyrównania z kluczowymi interesariuszami – wyjaśnienia priorytetów i kompromisów. Często problemem nie są sprzeczne priorytety, lecz brak ich jasnego ustalenia. Transparentność ograniczeń wspiera lepsze decyzje.
-
Czy można jednocześnie prowadzić wiele zmian?
Tak, ale wymaga to zarządzania portfelem zmian. Mapuję zależności między inicjatywami i tworzę mechanizmy koordynacyjne. Kluczowe jest planowanie komunikacji – tak, by ludzie rozumieli szerszy obraz, a nie tylko pojedyncze zmiany.
-
Czy każda zmiana potrzebuje change champions?
Tak, choć nie zawsze formalnych. Czasami to naturalni influencerzy, czasami eksperci merytoryczni. Najważniejsze jest zidentyfikowanie osób, których opinia ma realny wpływ, i włączenie ich w proces projektowania zmiany, a nie tylko w jej komunikowanie.