im gorzej, tym lepiej
Im gorsza sytuacja, tym więcej możliwości do istotnych zmian. Kryzys stwarza gotowość do transformacji, której komfort nigdy nie byłby w stanie osiągnąć.
Kryzys odsłania prawdę o organizacji – gdy wszystko się sypie, widać naprawdę, gdzie tkwią problemy.
W 2019 roku trafiłem do korporacji, gdzie 200-osobowy zespół nie dostarczył nic przez 18 miesięcy. Panika, blame game, heroics. Wszyscy szukali winnych albo „srebrnej kuli”. Ja zacząłem od pytań: Co blokuje przepływ? Jakie decyzje powtarzamy w kółko?
Okazało się, że 85% pracy było w statusie „prawie gotowe”, a priority zmieniały się co tydzień. Wprowadziliśmy aging WIP review, ograniczenia przepływu i jasne klasy serwisu. Po 10 tygodniach pierwsze wdrożenia, po 90 dniach przewidywalny rytm.
Patrzę tam, gdzie boli. Nie szukam łatwych ścieżek ani popularnych rozwiązań. Kryzys to sygnał, że system wymaga naprawy – i najlepsza okazja, żeby ją przeprowadzić. Największe przełomy rodzą się w najtrudniejszych momentach, gdy organizacja jest gotowa na prawdziwe zmiany.
Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji, jestem tu dla ciebie.
nie ma prostego wyjaśnienia tego, co robię w przedsiębiorstwie…
dla społeczności
- Oficjalne tłumaczenie Przewodnika po Scrum@Scale: scrumatscale.com
- Polish Agile Association: agile.org.pl
- 4 darmowe cykle programu mentoringowego dla Agile Coachy
O mnie
Jestem pragmatycznym, skoncentrowanym na produkcie i wartości Coachem Przywództwa i Enterprise Agile Coachem.
Myślę systemowo, posiadam doskonałe osiągnięcia w zwiększaniu efektywności organizacyjnej. Jestem osobą pierwszego kontaktu w zakresie zaawansowanej wiedzy o narzędziach i technikach.
Wyjątkowy łącznik międzyfunkcyjny, osoba kwestionująca status quo i katalizator zrównoważonych zmian. Entuzjasta Scrum, nie ewangelista.
Jak pracuję
- Tylko realne efekty, zero „coachingu dla coachingu” – pracujemy po coś: decyzje, priorytety, wyniki. Jeśli nie ma przełożenia na wartość biznesową i zachowania w praktyce, przerywamy i zmieniamy podejście.
- Zaczynamy od jasnego problemu i hipotez – ustalamy wspólny język wartości, wyników i zachowań, żeby szybciej „widzieć to samo” i nie gubić sensu w narzędziach.
- Partnerskie prowadzenie liderów – budujemy zdolność przywódczą do porządkowania priorytetów, stawiania warunków wykonania i dochodzenia do decyzji bez politykierstwa.
Umów się na spotkanie bez zobowiązań
Zaproszenie wysłane. Odpowiem.
Pytania i odpowiedzi
Jakie typowe problemy rozwiązuję? Oto garść przykładów typowych pytań, które często pojawiają się w pracy z klientami. Czy coś brzmi znajomo?
-
Jakie są największe pułapki w projektowaniu zmian?
Najczęstsza to podejście „solution first” – tworzenie rozwiązania bez pełnego zrozumienia problemu. Drugą pułapką jest ignorowanie długu kulturowego, czyli kosztów wynikających z wcześniejszych, nieudanych zmian, które wytwarzają cynizm i opór.
-
Czy można prowadzić zmianę bez zakłócania bieżących operacji?
Tak – poprzez wdrożenia etapowe i okresy równoległego działania. Projektuję przejścia, w których stare i nowe systemy współistnieją. Ryzyko ograniczam dzięki planom awaryjnym i stopniowemu wdrożeniu. Priorytetem jest ciągłość biznesu.
-
Jak skutecznie prowadzić coaching w zespołach wielokulturowych?
Tak — należy zacząć od zmapowania stylów komunikacji i oczekiwań kulturowych. Często tworzę z zespołem „meta‑język”: zasady komunikacji, które szanują różnice, jednocześnie utrzymując wysoką efektywność współpracy.
-
Jak radzić sobie z sabotażem podczas zmiany?
Sabotaż to zwykle symptom głębszych problemów, np. strachu przed utratą lub braku wpływu na decyzje. Rozwiązuję to przez bezpośrednią rozmowę i włączanie osób w proces projektowania rozwiązań. Izolacja to ostateczność.
-
Jak odblokować współpracę product–platform?
Uzgadniamy interfejsy usług (SLA/SLE), cykl wdrożeń, klasy serwisu i wspólne metryki przepływu. Znika przepychanka o priorytety, pojawia się umowa o przepływie.
-
Jak projektować zmiany w środowisku wysokiej niepewności?
Projektuję wtedy zdolność adaptacyjną, a nie sztywne rezultaty. Koncentruję się na rozwijaniu umiejętności szybkiego uczenia się i pivotowania. Kluczowe jest, aby system był elastyczny, a nie przewidywalny.