Znasz to? Projekt startuje i musi być dobrze zaplanowany. Kierownicy projektów i wszyscy zaangażowani w zarządzanie potrzebują poczucia kontroli. Wszystko zaczyna się w pośpiechu, aby zdążyć na czas i nie marnować czasu, a jednocześnie menedżerowie zaczynają dokładnie planować swoją pracę na najbliższe miesiące. Oczywiście w tym planowaniu, zgodnie z podejściem zwinnym, uczestniczy każdy, kto tworzy produkt, więc zaczynają się niekończące spotkania planistyczne.
Już wiesz, co dzieje się dalej:
- w pierwszym Sprincie jest mnóstwo spotkań, bo trzeba planować, więc nic znaczącego nie zostaje zbudowane
- w kolejnym sprincie staramy się nadrobić pracę, aby być na właściwym torze, ale oczywiste jest, że się nie uda, więc robi się nerwowo, co skutkuje wieloma spotkaniami
- w następnym Sprincie opóźnienia z poprzednich sprintów muszą zostać przeplanowane, aby harmonogramy były zgodne z możliwościami, więc spotykamy się zamiast tworzyć produkt
- … i tak dalej.
W rezultacie mamy dużo zarządzania, dużo kontroli, dużo spotkań, ciągłe zmiany i wszyscy myślą, że to jest Agile 😉
Oczywiście scenariusz przedstawiony powyżej to zabawny opis skrajnej sytuacji, ale w rzeczywistości jedna rzecz pozostaje stała: potrzeba posiadania kontroli. W tytule obiecałem napisać, jak zakończyć przeciążenie spotkaniami i nie dotyczy to tylko rozwoju, ale wszystkich rodzajów pracy. Problem bezcelowych, niekończących się spotkań dotyka wiele organizacji, a im większa organizacja, tym większe szanse wystąpienia.
Typowe przyczyny złych spotkań:
- Spotkanie jest łatwiejsze niż myślenie – często jest organizowane przez przełożonego dla jego podwładnych, ponieważ znacznie łatwiej jest zwołać spotkanie niż wykonać pracę samodzielnie. Na takim spotkaniu pojawia się fraza „Mamy problem X i chciałbym poznać Waszą opinię na ten temat”, co przetłumaczone z języka korporacyjnego oznacza „Mam problem X i jako wasz przełożony oczekuję, że rozwiążecie go za mnie”. Ukrywa swoją niewiedzę lub lenistwo jako konsultację, podczas gdy w rzeczywistości chodzi o to, aby ktoś wykonał za niego pracę.
- Nieprzygotowane spotkanie to spotkanie, gdzie dane wejściowe do dyskusji są przedstawiane na spotkaniu, lub co gorsza, w ogóle nie są przedstawiane. W tym przypadku temat nie jest zgłębiany przez nikogo oprócz organizatora. Skutkuje to długim wprowadzeniem, po którym uczestnicy dopiero zaczynają formować swoje przemyślenia. Spotkanie trwa zbyt długo.
- Spotkanie nie przynosi efektu. Nie ma wyników, bo nikogo to nie obchodzi. Chodzi tylko o to, by zwrócić uwagę na problem. Organizator może później bezpiecznie powiedzieć „Czy nie mówiłem?”. Po takim spotkaniu nie ma efektów, ustaleń ani rezultatu.
- Dużo zaproszonych osób = ważne spotkanie. Im więcej bezsensownych osób zaproszonych, tym ważniejsze jest spotkanie). Uczestnicy nie wnoszą żadnej wartości do spotkania, ani nic z niego nie wynoszą – ich obecność jest zbędna. W rezultacie nastawienie do pracy zaczyna być negatywne. Dodatkowo duża liczba osób na spotkaniu powoduje mniejsze zaangażowanie i większą trudność w określeniu efektu spotkania.
Polityka spotkań jako rozwiązanie tego problemu nie jest niczym innowacyjnym. Niestety mało kto używa jej, aby szybko i skutecznie rozwiązać problem. Czasami jest nawet obecna, ale z powodu braku zrozumienia sedna problemu, jest źle wdrożona i w rezultacie nie rozwiązuje problemów, ale zamiast tego zniekształca środowisko pracy.
Moim zdaniem minimalny zestaw informacji w zaproszeniu na spotkanie powinien zawierać:
- tytuł, który powinien wyjaśniać temat spotkania. Spotkanie bez tytułu jest nieokreślone lub ewentualnie ma zbyt wiele niepowiązanych ze sobą celów
- cel, który jest opisany jako problem biznesowy do rozwiązania. Jeśli nie można określić celu spotkania, prawdopodobnie nie wyniknie z niego żaden efekt
- informacje o problemie, dane i analizy potrzebne do przygotowania się do spotkania. Jeśli informacje nie są zebrane w spójnej formie i nie zostały wcześniej przeanalizowane, prawdopodobnie trzeba to zrobić na spotkaniu. Dodatkowo różne osoby mogą korzystać z różnej wiedzy, co dodatkowo powoduje konieczność omówienia podstaw na spotkaniu. Załączone dane pozwalają ludziom przygotować się do spotkania.
- agendę, jeśli omawia się więcej niż jeden aspekt. Jeśli na spotkaniu jest więcej niż jeden temat, powinny być one wymienione po kolei, aby kontrolować przebieg spotkania i nie zabrakło czasu na żaden z zapowiedzianych tematów.
- oczekiwany rezultat spotkania pozwala na follow-up. Po spotkaniu powinien powstać wynik. Jeśli niemożliwe jest ich osiągnięcie, należy zaprojektować ścieżkę, którą należy podążać z nowymi danymi i informacjami (kolejne spotkanie) lub przekazać problem innej grupie (eskalacja)
- zaproszone osoby to tylko te, które mogą przybliżyć nas do celu
… bo zapraszanie innych osób jest marnotrawstwem.
Ważna jest też rola samego organizatora spotkania. Jego obowiązkiem, poza prawidłowym przygotowaniem spotkania, jest również jego prowadzenie. Aby to zrobić:
- wprowadza – szybko przedstawia temat, prezentuje dane i jasno określa cel do osiągnięcia
- pilnuje agendy i celu spotkania, aby uniknąć wchodzenia w nieplanowaną dyskusję
- wymienia problemy, uwagi, wnioski i działania do podjęcia
- zapewnia, że głosy wszystkich są wysłuchane. Jeśli ich nie słuchamy, po co ich zaprosiliśmy?
- dba o to, aby powstał wynik spotkania, który staje się również follow-upem po spotkaniu.
Po spotkaniu organizator dba o to, aby wszyscy uczestnicy otrzymali follow-up. Jeśli spotkanie nie ma podsumowania, jego wartość uznaje się za zerową.
Efekty osiągane przez wprowadzenie takich zasad są niemal natychmiastowe, ale najciekawsze jest to, że przejrzystość całej organizacji również szybko rośnie. Ujawnia się marnotrawstwo, ujawniają się miejsca wymagające poprawy kompetencji, ale przede wszystkim wszyscy zaczynają komunikować się wydajniej i skuteczniej.
Polityka spotkań zostanie ustanowiona.